Концепции и инструменты менеджмента
Решение проблем методом A3 — это структурированный подход к решению проблем и постоянному совершенствованию, впервые примененный в Toyota и обычно применяемый практиками Бережливого производства. Он обеспечивает простую и строгую процедуру, которая помогает работникам самостоятельно решать проблемы. В этом подходе обычно используется один лист бумаги формата A3, что и является источником его названия.
Отчёт А3, как документ, не имеет чёткого стандарта. Вы можете составлять его в соответствие со своими требованиями, но логика документа должна соответствовать методологии эффективного решения проблем.
Структура отчета А3:
- Формулировка проблемы;
- Контекст
- Описание текущего состояния;
- Описание целевого состояния;
- Анализ первопричин;
- Контрмеры
- План по реализации
- Результаты
- Научения
В 1906 году итальянский экономист Вильфредо Парето вывел математическую формулу для описания неравномерного распределения богатства в своей родной стране: по его наблюдениям 20% людей владели 80% богатства. В конце 1940-х годов Джозеф М. Джуран сослался на правило 20/80, назвав его “Принципом Парето”. Иногда его называют Законом Парето, и он оказался весьма полезен для эффективного менеджмента.
После того, как Парето суммировал свои наблюдения и вывел формулу, другие исследователи неоднократно сообщали о сходных феноменах в различных областях. Джозеф Джуран, пионер в управлении качеством, в 30-40-е годы, работая в США, писал об универсальном принципе “важного мало, обычного много ”. Получается, что он применил наблюдения Парето об экономике к более широкому спектру явлений, а название “Принцип Парето” закрепилось, возможно, только потому, что оно звучало лучше, чем “Принцип Джурана”.
Что это значит?
Правило 20/80 означает, что любое меньшинство (20%) важно, а большинство (80%) – обычно. В случае Парето речь шла о том, что 20% людей владели 80% благ. В ранних работах Джурана замечено, что 20% неполадок вызывает 80% проблем. Менеджеры проектов знают, что 20% работы (первые и последние 10%) “съедают” 80% времени и ресурсов. Правило 20/80 можно применить практически к чему угодно, от науки об управлении до законов физического мира.
Вы знаете, что 20% ваших запасов занимают 80% складского пространства, а 80% запасов приходит от 20% поставщиков. Таким же образом 80% ваших продаж происходят благодаря 20% из ваших продавцов. 20% вашего персонала создают 80% проблем, но другие 20% сотрудников обеспечат 80% продуктивности. Это работает в обе стороны.
Как это может вам помочь?
Ценность Принципа Парето для менеджера заключается в том, что он напоминает: стоит фокусироваться только на 20% важного. Из всех дел, что вы делаете в течение дня, только 20% действительно важны. Эти 20% создают 80% ваших результатов. Выявите эти дела и сосредоточьтесь на них. Если что-то выпадает из расписания, если вы явно что-то не успеваете и не сделаете – удостоверьтесь, что оно не входит в эти 20%.
Среди теорий управления существует и такая, которая предлагает трактовку Принципа Парето в виде “Звёздного менеджмента”. Сторонники этой теории рассуждают: раз 20% людей создают 80% результата, стоит сконцентрировать свои ресурсы на управлении этими 20% “звёзд”. Но в этой теории упускается из виду, что 80% вашего времени следовало бы проводить, делая что-то стоящее. Помочь сделать из хорошего лучшее – это более стоящая трата времени, чем помочь отличному сделаться великолепным. Применяйте Принцип Парето ко всему, что вы делаете, но делайте это с умом.
И что делать?
Принцип Парето, Правило 80/20, может служить ежедневным напоминанием о том, что стоит сосредоточить 80% вашего времени и энергии на 20% действительно важных дел. Не просто работайте с толком, но работайте с толком над стоящими вещами!
Уже более полувека назад Джозеф Джуран, один из отцов-основателей научного менеджмента (незаслуженно у нас малоизвестный), сформулировал статистически обоснованное правило: «Только 15% проблем качества вызваны локальными проблемами, в том числе ошибками рабочих; 85% проблем носят системный характер». В 2002 году в AT&T, где Джуран возглавлял в свое время департамент качества, провели масштабное исследование причин брака. И получили пропорцию 18% : 82%.
Эдвардс Деминг поддержал Джурана и добавил: менеджеры совершают две главные ошибки: к локальным проблемам относятся как к системным и наоборот. Стоящий на плечах этих гигантов Элияху Голдратт продолжил: к сожалению, чаще всего менеджеры пытаются системные проблемы решать как локальные.
«Система понятий и взглядов многих менеджеров слишком ограничена. Они забывают, что работы протекают «поперек» схемы организации, более или менее перпендикулярно линиям подчиненности. Они не отдают себе отчета в том, что различные стадии процесса производства инфицируют друг друга. Они игнорируют тот факт, что имеют дело с системой как целым. Они не знают, как определить, когда процесс, протекающий «поперек» линиям схемы управления, выходит из-под контроля. Они настаивают на своем мнении, что продукция изготавливается в соответствии со схемой управления, хотя на самом деле зачастую это происходит вопреки ей», — это высказывание Майрона Трайбуса, в прошлом — первого вице-президента в Xerox Corporation и директора Центра повышения квалификации инженеров.
В результате двух фундаментальных ошибок больше половины управленческих усилий приходится на бесперспективные попытки решить системные вопросы как локальные. Деминг назвал этот формат менеджмента «дёрганье». Много лет Деминг на своих семинарах демонстрировал ставший знаменитым пример с красными шариками, иллюстрирующий этот формат менеджмента. Вот видео, воспроизводящее демонстрацию Деминга:
Попытки решить локальные проблемы системными методами встречаются редко, но зато обходятся компаниям слишком дорого. Фундаментальные ошибки приводят к тому, что от силы треть действий менеджеров адекватны природе проблем.
Что характерно, эти ошибки менеджеров так же лишь в малой части связаны с недостатком квалификации самих менеджеров, а в основном вызваны системными причинами: вертикальной подчиненностью, жестким распределением зон ответственности, изолирующими KPI`s, отсутствием информации о структуре и функционировании бизнес-системы как целого. Понимание природы проблемы дает варианты решений: вовлечение менеджеров в стратегическое планирование, создание карт бизнес-процессов, анализ ограничений и применение «5 направляющих шагов ТОС», пересмотр системы целеполагания и оценки для подразделений и участков процессов, вплоть до изменения логики управленческого учета. На эти системные меры стоит направить 80-85% усилий. На развитие навыков системного анализа и системного управления у менеджеров – 15-20% усилий. И тогда правило Джурана начнет работать на вас.